JUN/2009Gestão Empresarial e Golfe Conceitual
Roberto Brazil (*) Ricardo Mello (**)
Abstract
The purpose of this article is to create an association between sport theory, in particular golf, and business management theory, specifically in the area of strategic planning and operations, as well as to promote a fluent communication line between academia, consultants, and business executives without losing the scientific rigor.
Inspired by classical analogies bridging connections between thought, attitude and behavior of samurais, generals, archers and conductors, the article focuses on non-orthodox knowledge communication by tracing parallels between golf drives and managerial decisions. As noted by David K. Hurst, "both golf players and business executives face the challenge of improving performance".
Resumo
O propósito do artigo é associar campos do conhecimento esportivo, particularmente o golfe, com formulações da teoria da administração relacionadas a planejamento e gestão estratégica, com o objetivo de facilitar a comunicação entre professores, alunos, consultores e executivos, sem contudo diminuir o rigor conceitual.
Inspirados pelas clássicas analogias que estabelecem relações entre pensamento, atitude e comportamento de samurais, generais, maestros e arqueiros, centramos nosso foco em formas não ortodoxas de transmissão de conhecimento, envolvendo tacadas de golfe, tendo em vista que, como destaca David K. Hurst, “jogador e executivo enfrentam o desafio de melhoria de desempenho”.
Nos limites deste espaço, nosso propósito é associar formulações de esportes, particularmente golfe, a alguns campos da teoria da administração, com o objetivo de facilitar a comunicação entre professores, alunos, consultores e executivos, sem contudo diminuir o rigor conceitual envolvido.
David K. Hurst em Learn from the links – how the lesson of the golf can help you criate an efficient and successful organization, discute aspectos da administração com questões formuladas e resolvidas por jogadores de golfe, dois campos de conhecimento que ele domina.
A idéia não é exatamente nova. Tem sido utilizada em exposições relacionadas a diferentes segmentos do conhecimento teórico-prático, caracterizando um longo período. Neste, apresentações ou textos, impulsionados pela nova tecnologia de informação e comunicação, “perderam a pose” mas ganharam clareza, capacidade de disseminação e muito humor. Porém, não perderam conteúdo nem a capacidade de transmitir conhecimento, discutir e fixar conceitos rigorosos de maneira eficaz para seus “clientes” ou amigos (empresários, executivos, golfistas, alunos, editores etc.).
Assim, particularmente nas áreas de planejamento e gestão estratégica, são clássicas as analogias estabelecendo relações entre pensamento, atitude e comportamento de samurais, generais, maestros. E, de maior interesse para este artigo, golfistas com soluções de questões apresentadas tanto no ambiente acadêmico como no duro meio operacional dos gestores das empresas.
Operacionalmente, todo esse esforço está voltado ao desenvolvimento e utilização de práticas menos ortodoxas para aprimorar habilidades ou facilitar soluções de problemas relacionados às atividades de planejamento e gestão de organizações. E também o entendimento de executivos sobre conceitos como foco, objetivo, estratégia, metas, tática, processo e operação. O propósito é enfrentar e vencer a concorrência num ambiente instável e cada vez mais competitivo, seja no meio empresarial, seja no campo de golfe.
As práticas procuradas não raro são abordagens não-literais de ensinamentos contidos em textos como O Livro dos Cinco Anéis – O caminho da estratégia,de Musashi Miyamoto (século XVII); Da guerra, de Carl von Clausewitz (1832); e, mais recentemente, A arte cavalheiresca do arqueiro zen, de Eugen Herrigel (1975), além de formulações de autores consagrados no âmbito do golfe, como Ben Hogan em Five lessons – the modern fundamentals of golf (1957) e Bob Rotella e Bob Cullen em O golfe não é um jogo para perfeccionistas, todos itens de leitura obrigatória de uma vasta bibliografia não diretamente voltada para o círculo da administração.
Note-se que no meio esportivo não só no âmbito de textos sobre golfe é possível encontrar ensinamentos úteis para ilustrar conceitos na área de administração. Nas artes marciais como o judô, David Yoffie e Michael Cusumano sugerem que executivos podem voltar a força e o tamanho das empresas concorrentes contra elas mesmas. Para tanto, usam movimentos rápidos, flexibilidade e “alavancagem” como medidas eficientes para superar competidores mais fortes.
O foco deste artigo fica mais claro quando se destaca uma frase retirada do Livro dos cinco anéis: “O caminho da estratégia é... não faça nada que não tenha utilidade”, o que vale para embates entre samurais ou entre exércitos tradicionais. Em linguagem metafórica, a frase poderia ser adaptada e transmitida a um empresário sugerindo que, nos termos de um lance de golfe, “toda tacada tem um propósito”, buscando atrair sua atenção para ações cruciais do jogo e, por analogia, críticas para uma empresa.
Em situações de decisão empresarial, esta maneira de dizer as coisas fortalece a comunicação e conduz ao entendimento, quando traduzida para alguma coisa como: atue no nível tático com num layup (tacada corretiva que devolve a bola a uma posição melhor na trilha em direção à bandeira/objetivo). Assim, você pode conseguir uma posição intermediária mais vantajosa na fairway (a trilha a ser percorrida até a bandeira). Dali será possível executar uma segunda tacada mais eficaz, e atingir uma meta de curto prazo para salvar o par naquele buraco, em benefício do propósito maior de ganhar o torneio no longo prazo – que é o objetivo estratégico previamente fixado pelo próprio jogador.
Um CEO golfista amador entenderia claramente o significado dessa formulação. Constataria que o direcionamento estratégico envolve sempre uma trilha a ser percorrida pela empresa (um fairway), projetada para conduzir a organização, no longo prazo, a uma posição estratégica mais competitiva, como melhorar sua posição no ranking do seu setor. Em decorrência da maior ou menor complexidade do ambiente (o campo) dentro do qual a trilha foi traçada, essa caminhada pode ser afetada, no curto prazo, por um conjunto de eventos aleatórios.
Nas circunstâncias do surgimento desses tipos de eventos improváveis, detectados pelos mecanismos de gestão estratégica, a trajetória original deve ser alterada por um momentâneo desvio tático de rota. Isso se faz em benefício do cumprimento de uma meta intermediária de ajuste (como num layup). Ela facilitará o retorno mais rápido ao curso estratégico original e viabilizará o cumprimento do objetivo de longo prazo previamente estabelecido – como ocorre com o Conselho de Administração de uma organização.
Nos rigorosos termos acadêmicos da teoria da administração, o processo há pouco mencionado poderia ser discutido sob a hipótese generalista segundo a qual toda diretriz estratégica corporativa – como a de alinhar processos críticos que viabilizem o cumprimento dos objetivos de longo prazo – está sujeita a alterações de percurso, corrigidas no nível tático e operacional pelas metas de curto prazo pré-fixadas. Dito dessa maneira, a consultoria sairia mais cara para o empresário.
Nossa experiência em propor soluções eficazes para ações gerenciais ou relacionadas à mecânica das tacadas demonstra que essas analogias são úteis, também, para contornar o problema da incompreensão generalizada de conceitos rigorosos. Estes são amplamente utilizados nesses campos de conhecimento, principalmente quando relacionados à gestão estratégica das empresas.
Hurst destaca, ainda: “Jogador e executivo enfrentam o desafio de melhoria do desempenho”. Para o golfista, isso implica enfrentar obstáculos (os hazards, no jargão dos golfistas) , riscos, e obter resultados como redução do handicap (medida de desempenho do jogador), em busca de uma boa posição no ranking. Da mesma forma, executivos de organizações privadas trabalham muito para atingir níveis de desempenho (medidos por indicadores estratégicos, ou dashboards operacionais) que as posicionem de maneira favorável em um ranking atrativo para o mercado financeiro, principalmente em tempos de crise.
Conceitualmente, as dificuldades para alcançar propósitos dessa natureza decorrem do fato de que o desempenho esperado por golfistas, empresas e outras organizações dependem, fortemente, da interação de sistemas biológicos complexos. Nestes intervêm múltiplas variáveis interconectadas, como a estrutura física das pessoas e itens menos tangíveis, como conhecimento, habilidade, intuição e emoções. E também processos tecnológicos que integram a estrutura organizacional: máquinas, ferramentas, hardware e software, estes últimos obviamente sem emoções... pelo menos por enquanto.
Destaque-se, contudo, que no âmbito da interação de sistemas complexos com processos tecnológicos, os golfistas estão em vantagem sobre outras modalidades esportivas. Se não levarmos em consideração a grama, sua ação não envolve, como no hipismo, uma relação simultânea e convergente entre dois sistemas biológicos (cavaleiro e cavalo, ambos cheios de humores), situação que adiciona dificuldades gerenciais. Aos descrentes, recomendamos lembrar as Olimpíadas de Sydney, quando o componente biológico comandado – o cavalo Baloubet du Rouet – refugou o salto, independentemente da tecnologia envolvida ou das habilidades (competências essenciais) do gestor, o cavaleiro Rodrigo Pessoa.
Pôr para funcionar de forma sinérgica – na qual o todo é maior do que a soma da partes –, esses componentes complexos envolvem transformar “intenções estratégicas abstratas em rotinas e ações concretas, na busca de resultados operacionais pré-estabelecidos”. Isso implica, necessariamente, formular soluções para superar deficiências ou limitações como handicaps elevados para golfistas e processos inadequados para executivos, por exemplo. Não é fácil, acreditem.
No campo prático, a implementação de soluções dessa natureza, isto é, “transformar boas idéias em ações eficazes” que assegurem evolução gradativa e melhoria de desempenho (jogar abaixo do par – isto é, do número médio de tacadas – do campo ou elevar índices de produtividade na empresa), envolve mudança. Esta só é propiciada pelo conhecimento ou experiência acumulada, ambos alcançados por meio da assimilação de “conceitos sólidos transformados em rotinas essenciais pela prática”. Goste-se ou não desta afirmação, esse é um modo bem eficiente para incorporar conhecimento e provocar mudanças, nas empresas e no jogo. Reconhecemos que este caminho contitui uma dura tarefa, tanto para investidores e executivos que arriscam e gerenciam recursos, como para jogadores de um esporte considerado por golfistas experientes como “uma dispendiosa e sofisticada maneira de estragar um agradável passeio... ao ar livre”.
Considere-se, finalmente, uma questão mais intangível. O aperfeiçoamento técnico obtido pelo treinamento progressivo dos fundamentos relacionados ao jogo ou as operações das empresas é necessário, mas insuficiente. Em A arte cavalheiresca do arqueiro zen, que fala sobre a prática de arco e flecha, o autor afirma que a arte genuína não conhece intenção ou finalidade. Quanto maior o empenho obstinado para o disparo em busca do alvo, menor a probabilidade de atingi-lo. O que obstrui o caminho para atingir o objetivo pré-determinado é a vontade demasiadamente ativa. Para um mestre zen, é preciso desprender-se de si mesmo.
A ação contínua do ato de disparar uma flecha ou executar uma tacada envolve fundamentos concretos: segurar arco e flecha (grip, no golfe); estirar a corda do arco (backswing: no golfe, a torção do corpo com recuo do taco); olhar o alvo (alinhar com a bandeira); e disparar (downswing, impacto, followthrough, release e finish (movimentos rápidos rotatórios para obter impacto com posterior relaxamento) – momento muito elegante de uma tacada. Esses fundamentos se efetivam quando o golfista (ou o arqueiro, para o mestre zen) desprende-se do esforço, como se não tivesse de fazer nada. Em outras palavras, “é necessário transcender o intelecto em atividades bastante concretas, como praticar um esporte”. Ou gerenciar um processo na organização, o que não implica deixar de lado a concentração na tacada ou o foco na gestão empresarial.
Podemos dizer, portanto, que assimilar fundamentos para melhorar o desempenho em qualquer atividade não implica exclusivamente adotar apenas atitudes mecânicas. O ato de pensar está associado a componentes intangíveis como sensibilidade, percepção, intuição e interpretação. Não se pode afirmar, também, que apenas os componentes intuitivos sejam suficientes para orientar decisões e executar operações. Isso equivaleria a executar uma tacada cega, e só depois alinhar com a bandeira do green de um determinado buraco, por exemplo. Essa situação absurda, porém frequente entre jogadores, analogamente equivaleria à decisão amadora de investir antes de avaliar e projetar, para um futuro previsível, o desempenho de um setor relacionado a um mercado em crise. A conclusão, portanto, é que corações e mentes precisam ser acionados.
Finalmente, nos tempos que correm, não é desnecessário dizer que sempre há valores éticos a serem observados nos esportes ou nos jogos empresariais. Para um arqueiro, por exemplo, não vale disparar a flecha e, só então, desenhar os círculos concêntricos de um alvo em torno do ponto em que ela atingiu uma superfície qualquer, ou algo equivalente a alterar sorrateiramente a lie (posição) da bola num campo de golfe e, no meio empresarial, veicular propaganda enganosa.
(*) Roberto Gracho Pinho Brazil. Economista. Professor de Planejamento e Gestão Estratégica da BSP - Business School São Paulo brazil@rbrconsult.com.
(**) Ricardo Mello. Administrador de Empresas. Profissional de golfe pela Associação Brasileira de Profissionais de Golfe e World Golf Teacher Federation. Comentarista de golfe dos canais ESPN.
