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2009Entendendo a complexidade da empresa familiar

Fernando Curado*

Abstract

This work addresses the difficulties Family Businesses find when making decisions to become less vulnerable to rupture processes. It is a known fact that the Family Businesses which survive 2nd or 3rd generations, tend to have better financial results than other companies. Founders and successors may become the main hurdle to perpetuity, specially if the succession process is not conducted following governance best practices. Are additional risk factors access to capital for growth and the form in which Family members get their survival monies.

Resumo

Este artigo aborda a dificuldade de as empresas familiares tomarem decisões que a tornem menos vulneráveis. Está demonstrado, ao menos no ambiente de governança corporativa, que corporações controladas e geridas por famílias tendem a obter melhor desempenho do que as demais. Isso quando dão certo e conseguem se perenizar. Na verdade, o índice das que sucumbem a partir da 2ª. ou 3ª. geração é avassalador. A questão é que esse tipo de empreendimento, por contar com figuras especiais, como o fundador e seus sucessores, se defrontam com riscos de rupturas decorrentes de sua própria natureza acionária. A troca de comando mal conduzida é uma crise típica, capaz de levá-la à decrepitude ou fechamento. Outro risco típico: a indesejável mistura entre os conceitos de capitalização do negócio e sustento dos familiares.

Introdução

Governar a empresa -- ou exercer governança familiar e corporativa em bases modernas -- significa tomar decisões sobre estratégia, talentos, estrutura de capital e riscos a correr. Significa monitorar os impactos que o mundo exterior pode produzir sobre essas dimensões, ajustando-as, em permanente processo de retro-alimentação.

O histórico recente das empresas brasileiras mostra inúmeros episódios em que famílias empresárias ou empreendedores isolados tiveram de tomar decisões cruciais para o rumo de seus negócios.

Um exemplo apreciável, ocorrido há mais de duas décadas, mostra o então principal acionista do Grupo Ultra, Pery Igel, tentando envolver sua organização em empreendimentos agropecuários e, a seguir, desistindo. Seu desejo – uma preferência pessoal -- foi voto vencido, pois ficou demonstrado que a equipe de gestores não tinha as competências necessárias para esse tipo de negócio. Com relativa discrição, o Ultra se desenvolveu em distribuição de gás liquefeito de petróleo e na indústria petroquímica e hoje, com a aquisição do negócio de distribuição de combustíveis da Ipiranga, caminha para se consolidar entre os líderes da distribuição de derivados de petróleo no país.

A maior ou menor disponibilidade de pessoas que detêm as competências adequadas pode ajudar ou atrapalhar empresas em seu processo de fazer um turnaround, mudar seu foco de negócios ou ajustar-se a um novo desejo dos acionistas. Outra boa ilustração desse tipo de questão, esta mais recente, envolve os dez anos que a família gaúcha Salton, produtora de vinhos e derivados, levou para transformar seu negócio de produtos populares em uma linha de produtos mais refinados. Só o fez quando conseguiu reunir quadros gerenciais capazes de dar e garantir a investida para cima.

A complexidade começa numa esfera exclusiva

Governança saudável em negócios tocados por famílias envolve a percepção de que existe mais de uma esfera a ser cuidada. Existe, é claro, a governança corporativa, tal como a conhecemos (ou seja, o conjunto de relações que garantem a gestão estratégica da empresa e a monitoração da direção executiva). Mas existe também a esfera da governança familiar, que envolve a gestão dos desejos e preferências dos familiares que detêm uma parcela mais expressiva do capital ou exercem liderança sobre o restante do grupo. Nas famílias empresárias, ambas precisam ser tratadas com igual zelo.

Alguns empresários despertam para a questão como parte de um processo previamente concebido de reflexão sobre o futuro e de modernização de conceitos e práticas. Outros o fazem diante de situações bastante concretas, como, por exemplo:

• busca de alinhamento entre familiares e sócios;
• construção de estratégia, em sentido amplo (integração e balanceamento);
• validação de decisões de investimento;
• desenho de políticas para gestão da inovação;
• identificação e redução de lacunas e carências que travam o desenvolvimento;
• criação de plataforma para cotejo com o mercado; e
• criação de riqueza secundária.

Nas famílias empresárias, o tabuleiro das decisões é mais intrincado do que em organizações multi-societárias ou nas que são controladas unicamente pelo empreendedor-fundador. O quadro seguinte mostra quais são os principais elementos desse jogo e revela, de modo dramático, como em pelo menos duas das quatro dimensões conhecidas, preferências pessoais ou questões quase psicanalíticas podem determinar o rumo da organização. Permeiam isso tudo os aspectos ligados ao sustento dos familiares e à distribuição de dividendos.

Elementos Fundamentais do Jogo Empresarial

 

Antes de avançar, é importante qualificar o conceito de riqueza e seus desdobramentos.

Riqueza, em sentido amplo, é o valor criado pela família na transformação dos insumos de qualquer natureza.

Riqueza primária é o valor adicional criado pelo negócio inicial ou principal da família. Tal valor pode ser reinvestido ou retirado do negócio. É fundamental para o sustento da família e dos colaboradores e para o crescimento do negócio.

Sustento é o valor retirado do negócio para manter a família proprietária. Tem sempre dois aspectos: (1) Valor de mercado – quantia que remuneraria um profissional não familiar para executar as atividades eventualmente feitas por parente, (2) Redução de riqueza - tudo o que excede o valor de mercado que é pago a um familiar, (3) Incremento de riqueza – pagamento a um familiar em valor inferior ao que seria pago a um profissional não familiar.

Riqueza secundária é o valor criado pelo negócio inicial ou principal da família e é retirado do mesmo para outros investimentos (geradores ou não de caixa). É indispensável para criar alternativas de sustento para as gerações seguintes e criar alternativa de sustento para o sucedido.

As quatro dimensões mostradas no fluxograma acima “Elementos fundamentais do jogo empresarial” constituem uma cadeia, ou seja, o que ocorre em uma dimensão decorre do que se decidiu na dimensão precedente e é também influenciado pelas dimensões seguintes. A boa prática recomenda agir com coerência dentro de cada dimensão e considerar que tudo o que se faz nas dimensões 3 e 4 também tem de levar em conta o desejo das pessoas.

O estudo das características das dimensões envolvidas leva às seguintes definições:

• Família - É o conjunto de pessoas que participam direta ou indiretamente dos processos de governança corporativa e de gestão. Está sujeito a injunções diversas, como as histórias pessoais e a grupal. Traz consigo todas as características sociais, antropológicas e psicológicas desse composto social – legados, ciúmes, desejos e angústias. Seu estado, em dado momento, é conseqüência de toda a história – a perpetuidade é decorrência da procriação e da genética.
• Âmbito societário - É a aplicação dos desejos dos acionistas da família relativamente às possibilidades da corporação. É a dimensão que agrega membros de uma ou mais famílias a um negócio, visando à satisfação de desejos pessoais e grupais. Implica agentes e sujeitos de modificações, perpetuidade decorrente de desejo e valores passados de geração a geração. É um âmbito de ruptura potencial por dissonância de desejos.
• Âmbito corporativo - É a coleção das diversas unidades de negócio -- que competem por recursos e por primazia nos investimentos -- e a correspondente organização, capaz de ordenar os processos de gestão – cobranças, acompanhamentos, decisões etc.
• Unidade de negócios – É a dimensão que produz, entrega e fatura, é a instância que gera a riqueza primária, essencialmente ocupada com ativos, produtos e mercados.

As inúmeras famílias empresárias bem-sucedidas ao longo de décadas têm demonstrado como é importante adotar alguns cuidados no manejo dessa dinâmica:

• Obter consenso nas decisões é desejável, ainda que não obrigatório.
• Conviver com divergências de maneira civilizada (elas são até desejáveis, em alguns casos). Exemplo: manter em equilíbrio permanente a presença de um sócio agressivo e conservador.
• Desejos não-unitários podem dar certo, mas devem ser tratados com delicadeza, pois freqüentemente criam amarras ou rupturas.
• É fundamental haver respeito pelas decisões tomadas em nome do melhor interesse do empreendimento.
• É importante que a riqueza primária gerada na dimensão operacional vá para o âmbito corporativo, que decide sobre sua destinação.
• Decidir sobre a destinação é mais do que gerir tesouraria.
• Importa garantir os investimentos mínimos para que o negócio fique no mesmo lugar.
• É crítica a competência para balancear reinvestimento, diversificação e geração de riqueza secundária.
• Deve-se evitar a grave distorção de jogar riqueza primária diretamente para o sustento de familiares e sócios ou, indiretamente, pela distribuição de dividendos.

Este estudo não tem a pretensão de oferecer receitas prontas para as famílias empresárias brasileiras. Mas, ao se debruçar sobre os conceitos e as experiências referidas, os interessados em refinar sua reflexão encontrarão aqui elementos bastante úteis para a sua caminhada.

Um pouco mais sobre conceitos mencionados

Desejo – Refere-se a vontade, a motivação de famílias e pessoas. O termo tem definição clara e precisa em psicanálise e psicologia. Nesses campos, a questão está sempre associada a necessidades biológicas. No nosso campo, tem a ver com aspiração humana, com o fato de alguém querer para si ou para outrem algo cuja posse ou realização satisfaça a uma exigência intelectual, emocional ou física. As correlações entre os diversos aspectos de um desejo e a maneira como eles influenciam decisões ligadas a negócios variam de caso a caso. O ponto essencial é não perder de vista que as diversas dimensões do desejo precisam ser consideradas, que a dimensão mais relevante deve ser entendida e tratada para se obter a coerência necessária dentro da família e dentro da sociedade.

Competências – São os conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e organizacionais que caracterizam uma organização: o que ela sabe fazer bem, o que aprendeu e utiliza para aumentar as chances de sucesso. Existem competências pessoais e competências organizacionais. Ambas estão relacionadas. As competências organizacionais decorrem da construção, ao longo do tempo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que os líderes originais tinham e transferiram aos demais membros da organização. Nesse sentido, as competências de uma organização influenciam e são influenciadas pelas pessoas que exercem alguma forma de liderança.

Ativos – É o conjunto de pessoas, bens e processos que permitem a geração de riqueza primária. Nesse conceito, ativo é visto de maneira mais abrangente do que na visão financeira ou contábil. Por outro lado, é mantida a noção de se referir a coisas físicas – materiais, máquinas, moeda etc. Implicitamente, é preciso reconhecer que, para gerar riqueza, os ativos precisam ser organizados de uma determinada forma.

Organização – Conjunto de recursos tangíveis e intangíveis que tem objetivo, atividades estruturadas, procedimentos, coordenação e padrões. O conceito de organização destaca a inter-relação entre os níveis. Há que haver competência para que a organização produza a riqueza necessária.

Mercado – É o ambiente. Tudo o que acontece no composto família–sociedade–empresa influencia e é influenciado pelo mundo externo, aqui caracterizado como “o mercado”.

(*) Fernando Curado. Engenheiro industrial mecânico pela PUC-Rio. Master por Purdue. Ph.D. por Carolina do Norte. Professor da BSP. Presidente do Comitê de Empresas Familiares do WTC Club.
Email: fcurado@msci.com.br
Site: www.msci.com.br

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